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新管理模式虽然已经建立，但是工作方式和管控流程等重点和难点还需要我们一点点积累，在工作中不断地用精细化、标准化、程序化进行管理。由于双方公司体制的不同，导致工作处理上的差异，因此难免出现工作上或管理上发生意见分歧的地方，要解决好这些问题，不仅需要员工有极大的责任意识，更要有严格、规范、无漏洞的管理制度为依托，由双方事先制订的《燃料事业部章程》就是我们找到共同点的主要依据，结合各自公司的实际，通过协商讨论，最终双方总能找到一个均受益的解决方案。
例如，在煤炭的收、耗、存上，因三四期共用一套卸煤输煤系统，为有效保证双方电厂燃煤稳定供应及合理安排接卸时间，在燃料事业部倡议下，建立了船舶信息沟通机制，国华太电定期与国华物流公司进行沟通，及时掌握太电最新来船信息动态，并加强与协鑫公司对预到港船舶的信息沟通，对双方船舶在港状态、在途情况、到厂时间及时跟踪了解，合理安排双方的来船时间，尽量避免来船抵港的时间冲突，减少滞期费发生的可能。同时，通过建立船舶信息沟通机制，对于维持合理库存，减少双方电厂资金占用，起到了很好的作用。
燃料生产上的顺利进行就为事业部发生费用分摊上奠定了良好的基础，但是涉及到事业部运营费用的把关问题始终是不容忽视的重点，这是维护双方利益的关键。因此根据初步的经验，我们以生产、费用管理透明化为目标，除了对生产用燃料、设备物资等实物管理外，还必须要负责统计、审核、控制燃料事业部的日常各种费用的支出，以年初批准的部门费用总预算为依据，做出月度及年度财务报表提交双方电厂经营部。费用报表是双方电厂进行管理生产费用分摊的依据，到年末再根据上煤量的比例进行费用分摊，达到公平公正。
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